Dacă ar fi să mai fac încă un pas în această direcție, discursul meu ar intra, inevitabil, pe tărâm ontologic (al problematicii cunoașterii). Cum nu mi-am propus așa ceva, n-am să mă las ispitit și am să revin la subiectul care m-a intrigat și m-a pus pe scris: cultura organizațională.
Incursiunea prin universul teoriei culturii dovedește că acest concept nu a pus în discuție, deci nu aparține cu siguranță științelor demult consacrate: sociologia culturii, antropologia culturală, istoria culturii, etnologia; și nu aparține nici filosofiei culturii. Atunci, de unde provine acest concept atât de la modă acum?
O listarea a definițiilor de dicționar îl prezintă astfel:
Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o oranizație. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri, dar, preponderant, avem componente mai puțin vizibile (percepții și reprezentări despre ce e „valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre „cum se fac lucrurile pe aici”, etc).
Cultura oranizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii oranizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc (deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și, implicit, modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament).
O cultură oranizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile oranizației. O oranizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat „regulile jocului” iar oranizația reușeste să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înțeleg importanța managementului culturii organizaționale, dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaționale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind „un țel copleșitor, dacă nu chiar imposibil”. Un cercetător afirmă că „oranizația nu are cultură, ea este cultura” – din acest motiv este foarte greu să încercăm sa o manageriem.
Considerăm că intențiile unor manageri de a schimba cultura oranizațională din interiorul oranizației nu se pot izbi decât de iluzoriu. Ne putem imagina stând pe scaun și încercând să ne ridicăm cu scaun cu tot, tragând în sus de acesta fără a pune picioarele pe pamânt. Cu cât ne-am forța mai tare să tragem în sus de scaun cu atât corpul se va opune împingând scaunul la loc. Ceea ce ne interesează din această analogie este următorul aspect: cultura oranizațională nu se poate „autoschimba”. S-ar putea schimba doar dacă avem un punct de sprijin serios din exterior care să suporte „forțele de sens opus”.
Cultura oranizațională există indiferent de oranizație, este cea care „leagă oranizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În acelasi timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a calității comunicării organizaționale.
Cred că este suficient pentru a identifica sursa acestui concept. El provine din sfera mangementului.
Dar ce se vrea a fi managementul? El este prezentat astfel:
Management [ˈmænɪdʒmənt] (din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni” (conform definiției date de de Mary Follet).
Termenul desemnează:
funcțional:
• o activitate, o acțiune sau un proces; exemple: managementul proiectului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul comenzilor, managementul configurației, managementul cunoștințelor, managementul schimbarii
• totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,
instituțional:
• un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de conducere (un grup de manageri)
• agenți ai sportivilor sau artiștilor.
Majoritatea teoreticienilor în management găsesc începuturile managementului la Frederic Taylor și la Henry Fayol. Unii consideră că au existăt și înaintea acestora specialiști și practicieni care puseseră în evidență elemente manageriale (R. Owen, Ch. Babbage etc). Potrivit unor cercetători, începuturile managementului trebuie văzute în antichitate.
Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a acțivităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese.
Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele financiare și resursele umane.
Management este, de asemenea, denumirea dată echipei de manageri din cadrul unei organizații.
Funcții ale managementului sunt prezentate astfel (Enciclopedia Wikipedia):
Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de realizare a lor și se fundamentează necesarul de resurse.
Funcția de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea.
Funcția de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acțiunile subordonaților. Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă de realizare a acțiunilor acestei funcții a managementului.
Funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează acțivitățile colaboratorilor pentru atingerea obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.
Funcția de control-evaluare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, normele, normativele si standardele prestabilite și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare a măsurilor care asigură eliminarea abaterilor, menținându-se echilibrul dinamic al organizației.
Dar, să analizăm, la prima vedere, succint, definițiile unor personalități din domeniul mangementului contemporan date culturii organizaționale:
Cultura organizațională este personalitatea unei organizații (McNamara, 1997). Comentariu: Se mai poate vorbi despre personalitatea omului dintr-o organizație, atunci când vorbim despre personalitate organizației? Nu este vorba și aici, la scară mică, desigur, despre controversata problemă a destinului culturilor în cultura globalizării?
Cultura organizațională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îi diferenţiază de alte grupuri (Hofstede, 1991). Comentariu: Nu este afirmația de mai sus, o problemă de înregimentare?
Cultura organizațională este definită prin modele de valori şi Credințe împărtăşite, care produc, în timp, norme comportamentale adoptate în soluţionarea problemelor organizației (Hofstede, 1991). Comentariu: Dacă în propoziția de mai sus înlocuim sintagma „cultura organizațională” cu sintagma „cultura socialistă”, nu recunoaștem un fragment propagandistic din trecutul nu prea îndepărtat? Este același lucru, acum la altă scară.
Cultura organizațională este un model de asumpţii commune pe care grupul le-a învăţat odată cu soluţionarea problemelor, care s-au dovedit funcţionale şi au fost considerate valide într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe şi aborda probleme similare apărute ulterior (Schein, 1996). Comentariu: Aici poate fi valabil doar comentariul de mai sus.
Pe vremuri la noi ceea ce face managementul azi, făcea știința conducerii. Directorii, dar și conducătorii de partid și de stat ai vremii, urmau cursuri de știința conducerii. Conținutul problematic era același doar că era pus în slujba altui fel de sistem economic și politic. Nu se aborda distinct nici problema culturii organizaționale, nici problema leadership-ului, dar se vorbea despre nivelul de pregătire al angajaților, ca și despre tehnicile de persuadare bazate pe logică, emoție și credibilitate. Spun toate acestea pentru a întări valabilitatea expresiei „nimic nou sub soare”, dar și pentru evidenția că managementul nu este o știință, cum nu era știință înainte nici numita „știința conducerii”. Atunci, ca și acum, este în discuție o „conducere și o organizare științifică”, care este posibil, într-adevăr, de regăsit și în antichitate, de ce nu? Această distincție este absolut necesară pentru că astfel putem evidenția că managementul, conducerea nu pot să-și aroge în vreun fel obiectivate, precum științele. Din contră, reiese că ele sunt, prin excelență, partinice, precum este și ideologia în raport cu știința. Deducem că managementul organizației, ca și cultura organizației, ca și leadership-ul, fiind produse ale organizației, sunt aservite organizației.
Nu spun că în conținut este sau nu este ceva greșit (acest aspect a fost deja judecat, condamnat și confiscat de istoria Europei de Răsărit, iar aici sunt probleme Occidentale), spun că se poate constata măcar o schimbare de „etichetă”. Și, mai spun că propaganda acesta, blândă și seducătoare, în ultima dintre consecințe ei racolează și instruiește mercenari (ce aste angajatul?) în teribila confruntare dintre organizații.
Dacă primul termen al sintagmei „cultura organizației”, prin el însuși ne trimite în universul culturii, cel de-al doilea, „organizație”, este cu totul străin de spațiul culturii. El pare a proveni mai degrabă din sfera civilizației. Alăturarea acestor termeni ne face ceva mai permisivi în a accepta și sintagme de genul „cultura execuției” sau „cultura performanței” provenite tot din teoria managementului. Să vedem cum sunt utilizați acești termeni în propagada organizației:
„Cred că se poate spune că, odată cu sfârștul secolului XX, a devenit evidentă în lumea noastră tranziția de la cultura execuției către cultura performanței. Concurența interorganizațională a trecut de la mobilul „a face cu orice preț” la cel de „a face cu un preț cât mai scăzut”. Teoria și practica s-a îmbogățit cu ceea ce se cheamă eficiență, productivitate, randament. Toată lumea, de la practician la teoretician, a înțeles rostul noilor mecanisme, le-a definit, le-a cuantificât, le-a dezvoltat și se aplică asiduu.” Comentariu: Text eminamente ideologic. Personal, identific aici un pasaj a lui Nicolae Ceaușescu despre noua ordine economică și politică (înlocuiți, vă rog, „cultura execuției către cultura performanței” și citiți în loc „valorile burgheze către valorile socialiste”, iar în finalul discursului, în loc de punct, puneți o virgulă și adăugași cu semnul exclamării cuvântul „tovarăși!”).
Cultura organizației, racolând și implicând bagajul cultural al angajaților în malaxorul strategiilor și tacticilor de supraviețuire a întreprinderii, nu face altceva decât să anihileze acestora acea zonă din ființa lor care alimentează și împrospătează permanent trăsăturile de personalitate, cele care îi particularizează, îi fac distincți de ceilalți. Privită astfel, deci dincolo de ceea ce spune prin „motivarea și fidelizarea angajaților”, cultura organizațională are aspectul unei propagânde ideologice exercitate rafinat, subtil pentru persuadarea angajaților în favoarea războiului interorganizațional de pe piațele de desfacere, de resurse, de muncă. În lăuntrul organizațiilor asistăm practic la un proces de aculturație.
[Urmează despre economia de piață, spionajul economic, democrația azi...]
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu